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ProactivaNET Blog

Visita el blog de referencia en el mundo de TI, ITSM, ITIL y descubre como aplicar las mejores prácticas a tu organización

En él podrás ver casos de éxito, artículos de opinión, eventos del sector y hasta un glosario de términos ITIL que te ayudarán a ver desde una perspectiva práctica como mejorar la gestión de servicios de TI

Publicaciones etiquetadas ‘Gestión de Servicios de TI’

4 May

Concepto de servicio

Concepto de servicio

Impartiendo formación sobre ITSM encuentro de manera recurrente alumnos que no interpretan correctamente el concepto de servicio y que lo confunden con algunos procesos o funciones típicas en la Gestión de Servicios de TI. Intentaremos aclarar las dudas más habituales para luchas contra este error de concepto.

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16 Mar

Invitación al evento en Quito: “Acepta el desafío del ahorro”

ProactivaNET a un evento en Quito

El próximo miércoles 6 de abril Hawa Solutions y ProactivaNET le invitan a un evento en Quito. Se trata de un desayuno de trabajo dirigido a todas las empresas que quieran reducir sus costes y simplificar la gestión de sus servicios de TI, en el Hotel Holiday Inn Express de Quito. Contará además con la presentación de un caso de éxito de mano de la empresa Salud S.A.

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22 Oct

ProactivaNET sortea 2 invitaciones para asistir al X Congreso itSMF España 2015

ProactivaNET sortea 2 invitaciones para asistir al X Congreso itSMF España 2015

¡Este año no tienes excusa para perdértelo! ProactivaNET como patrocinador anual de itSMF te invita a la X edición del congreso que ya se ha convertido en referente en el Gobierno, Gestión y Seguridad de las TI. Solo tienes que dejar un comentario a este post comentándonos por qué quieres asistir y participarás en el sorteo. El día 30 de octubre comunicaremos los ganadores.

El Congreso Nacional y Exposición VISION15, llegando a su décima edición después de una década de éxitos continuados, tendrá lugar los días 12 y 13 de Noviembre en el Hotel Rafael Atocha de Madrid, bajo el lema: Hacia una nueva década compartiendo experiencias y conocimiento”.

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19 Jun

LEAN: herramientas vs prácticas

Iceberg

Las metodologías LEAN llevan años predicándose y muchas empresas, sobre todo en el sector industrial, intentan implantarlas. En los últimos años las prácticas LEAN son la nueva ola en las empresas de TI que, lamentablemente, repiten los errores habituales en la adopción de estas prácticas. En este artículo comentaremos el error más habitual: creer que usar ciertas herramientas es equivalente a adoptar una metodología LEAN.

En la literatura sobre prácticas LEAN encontrará referencias constantes a herramientas (de gestión) sumamente llamativas (kanban, andon, poka yoke, etc.). En los últimos años la aplicación de las prácticas LEAN a las TI (LEAN IT) y en especial a la Gestión de Servicios de TI (LEAN ITSM) ha puesto todos estos términos de moda.

Sin embargo, la adopción exitosa de prácticas LEAN va más allá de utilizar ciertas herramientas. Es más, esta afirmación es extensible a cualquier metodología o conjunto de prácticas. Si cree que por comprar un software ITSM ha implantado las mejores prácticas ITIL o que está listo para certificarse en ISO 20000, lamento decirle que está muy equivocado.

La implantación de una nueva forma de trabajar es más un cambio organizativo y cultural que un cambio tecnológico. Sin duda el uso de ciertas herramientas (como ProactivaNET) puede ayudarle, pero ninguna herramienta le podrá ayudar a realizar lo más difícil: cambiar la filosofía de la organización, alinear los procedimientos de trabajo a las nuevas prácticas (y herramientas) y conseguir que sus empleados asuman el cambio cultural implícito necesario.

En muchas organizaciones la implantación de una herramienta es vista -erróneamente- como equivalente a implantar una nueva forma de trabajar. Por cierto, este error no es exclusivo de las organizaciones: ¿quién no ha comprado un libro para aprender un idioma y nunca ha pasado del primer capítulo?

La mayor dificultad de cualquier cambio relevante es la modificación de los hábitos y costumbres de las personas involucradas. Si hablamos de implantar LEAN, modificar la cultura de la organización haciendo que la nueva filosofía cale en los empleados es la mayor dificultad. Las herramientas son sólo herramientas y por complejas que sean nunca serán lo más difícil de implantar.

Cuando esté pensando implantar herramientas LEAN le recomiendo que aborde en paralelo el cambio cultural pertinente. Para ello lea sobre el TPS y el Toyota Way, pero sobre todo haga un esfuerzo para comprender dónde nace el concepto LEAN. Entonces podrá aplicar la metodología LEAN con toda su potencia sin dejarse cautivar por los cantos de sirena de las herramientas.

Por último, nunca me cansaré de recomendar el libro “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo”, donde se explican las bases de las prácticas LEAN y las herramientas necesarias, pero si no tiene acceso a él entonces le sugiero que lea este artículo que, en mi opinión, es un digno resumen.

José Luis Fernández Piñero

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13 Jun

Seminario de Gestión de Servicios TI por Xpertis

Untitled

El pasado 4 de Junio se celebró en Chile un seminario sobre Gestión de Servicios TI organizado por Xpertis, partner de ProactivaNET en Chile. Desde ProactivaNET queremos dar las gracias a los asistentes y contar con vosotros para próximos eventos.

Foto de los premiados

Foto de los premiados

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24 Abr

Encuestas, correlación y acciones de mejora (3 de 3)

chart2Para prestar servicios de TI de manera competitiva es necesario comprender el punto de vista de nuestros usuarios y clientes, especialmente en algo tan relevante como su grado de satisfacción. En este artículo explicaremos cómo enfocar esto apoyándonos de sencillas herramientas estadísticas.

Continuamos lo indicado en el artículo anterior intentando mejorar la propuesta de análisis de la satisfacción según distintas preguntas de una encuesta usando una encuesta que ofrece respuestas a cuatro preguntas.

En la siguiente tabla vemos los resultados de las preguntas por las dimensiones (P1, P2 y P3), la pregunta por el constructo (P4) y el coeficiente de correlación de Pearson entre las preguntas P1, P2 y P3 y la pregunta P4. 

P1

P2

P3

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3

4

4

3

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0

4

4

1

5

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2

4

2

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4

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2

4

4

1

1

3

1

2

4

5

3

M

2,88

2,38

3,88

Cor

94,72%

-18,86%

22,27%

Como dijimos en el artículo anterior, el valor más alto del coeficiente de correlación nos permite saber la pregunta (dimensión) que más correlaciona con la satisfacción. En nuestro caso, la dimensión que analice la pregunta P1 es la que más aproxima el resultado de la satisfacción en general (que aparece en la pregunta P4). 

Si el lector tiene conocimientos de estadística, por favor, lea la nota 1 al final del artículo.

Conocido esto, la pregunta es: ¿qué podemos hacer para aprovechar este hecho y mejorar la satisfacción de los usuarios y clientes?

En mi opinión, intentaría dos cosas:

  • Lo primero sería mantener lo que se proponía en la primera parte del artículo: calcular la pregunta que peor promedia (dato M) y emprender acciones de mejora en ella. Sin duda los clientes están muy poco satisfechos en ese aspecto y merecen que pongamos el foco para mejorar ahí.

  • Lo segundo sería identificar la pregunta con mayor correlación e intentar acciones de mejora en ella. No podemos estar seguros de que obtengamos un aumento de la satisfacción (lea la nota 2 al final del artículo) pero a priori parece un posible quick win para conseguir una mejora rápida.

Terminamos el artículo recordando que el autor es ingeniero, no matemático, y por tanto utiliza la estadística como una herramienta para buscar soluciones razonables, no verdades absolutas ni teorías científicas que requieran una dedicación de tiempo y recursos inasumibles por un departamento de TI al uso.

NOTA 1

Correlación no implica causalidad (que donde haya un atasco sea un probable ver un policía de tráfico no nos permite asegurar que la presencia de un policía de tráfico provoca un atasco). Este artículo lo explica muy bien.

Sin embargo, en nuestro caso, al calcular la correlación entre un constructo y sus dimensiones parece menos temerario afirmar que exista una relación de causalidad.

NOTA 2

No podemos garantizar que una dimensión tenga una oportunidad de mejora infinita, por eso no podemos garantizar que insistir en la dimensión con mayor correlación provoque una mayor satisfacción.

Para entender esto suponga que usted tienen un negocio de alquiler de coches y que el aspecto que más correlaciona con la satisfacción es la potencia de los coches. Si usted alquila coches de 100 CV y pasa a alquilar coches de 150 CV quizás la satisfacción mejore, pero si alquila coches de 200 CV y pasa a alquilar coches de 400 CV quizás no note mejoría alguna en la satisfacción porque sus clientes no aumentan su valoración a partir de cierto límite.

Sin embargo, es cierto que sin más datos tampoco podemos afirmar lo contrario, por lo que no debemos dejar pasar la oportunidad de intentarlo (aunque sea pilotanto una acción de mejora en un subconjunto de los usuarios y clientes) para ver si se confirma y, en caso afirmativo, generalizar la mejoría al resto.

 José Luis Fernández

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22 Abr

Encuestas, correlación y acciones de mejora (2 de 3)

chart3Para prestar servicios de TI de manera competitiva es necesario comprender el punto de vista de nuestros usuarios y clientes, especialmente en algo tan relevante como su grado de satisfacción. En este artículo explicaremos cómo enfocar esto apoyándonos de sencillas herramientas estadísticas.

Continuamos lo indicado en el artículo anterior intentando mejorar la propuesta de análisis de la satisfacción según distintas preguntas de una encuesta.

Vamos a modificar ahora el enfoque haciendo un cambio muy sencillo: además de hacer P1, P2 y P3 preguntas para valorar el constructo C, vamos a preguntar directamente por el constructo C. 

Es decir, si en el ejemplo del artículo anterior P1 era “valore entre 0 (nada satisfecho) y 5 (muy satisfecho) el plazo de resolución de sus incidencias y peticiones”, ahora añadiremos P4 que será “valore entre 0 (nada satisfecho) y 5 (muy satisfecho) su satisfacción en la gestión de incidencias y peticiones que brinda el helpdesk”.

El resultado es que preguntamos tanto por las dimensiones en que hemos descompuesto el constructo como por el propio constructo.

En la siguiente tabla vemos los resultados de las preguntas por las dimensiones (P1, P2 y P3), la pregunta por el constructo (P4) y el coeficiente de correlación de Pearson entre las preguntas P1, P2 y P3 y la pregunta P4.

P1

P2

P3

P4

4

3

4

4

3

2

4

3

4

0

4

4

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2

4

2

3

4

4

2

4

4

1

1

3

1

2

4

5

3

Cor

94,72%

-18,86%

22,27%

La diferencia de este método con el utilizado en la primera parte del artículo es que el constructo no lo calculamos nosotros promediando P1, P2 y P3, sino que tenemos un resultado directo dado por los encuestados que es P4.

Puede parecer un poco absurdo preguntar por las dimensiones si directamente preguntas por el constructo, pero la ventaja que tenemos ahora es que podemos ver qué dimensión correlaciona más con el constructo.

Esto nos permite saber qué pregunta aproxima mejor la satisfacción (aquella pregunta con un coeficiente de correlación más cercano al 100%). En este caso vemos que la pregunta P1 aproxima mejor la satisfacción y, por lo tanto, podemos suponer que lo que más valoran nuestros usuarios y clientes como satisfacción es la dimensión de la pregunta P1 (en nuestro ejemplo serían los plazos de resolución).

En la continuación de este artículo explicaremos cómo se puede explotar los datos de esta tabla para identificar oportunidades de mejora.

 José Luis Fernández

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10 Abr

Encuestas, correlación y acciones de mejora (1 de 3)

Chart1Para prestar servicios de TI de manera competitiva es necesario comprender el punto de vista de nuestros usuarios y clientes, especialmente en algo tan relevante como su grado de satisfacción. En este artículo explicaremos cómo enfocar esto apoyándonos de sencillas herramientas estadísticas.

Suponga que quiere conocer la satisfacción de sus usuarios y clientes. Medir la satisfacción, a diferencia de otro tipo de mediciones (por ejemplo el cumplimiento de los SLA), es más complejo porque no existe una definición universal de satisfacción y, ni siquiera, es un concepto fácilmente medible (no existe un voltímetro de la “satisfacción”).

El enfoque habitual es “descomponer” el concepto de satisfacción (formalmente denominado “constructo”) en varios aspectos (denominados “dimensiones”) como por ejemplo: cumplimiento de plazos, efectividad en la resolución de incidencias, etc.

Esto significa que para conocer la valoración de la satisfacción de nuestros usuarios y clientes les haremos preguntas para conocer su opinión sobre las distintas dimensiones y luego agruparemos estos resultados para conocer su opinión sobre el constructo original.

En la tabla siguiente hemos supuesto que P1, P2 y P3 son las preguntas que hemos hecho sobre tres dimensiones distintas para valorar el constructo C. Las respuestas a estas preguntas son números entre 0 y 5. El valor del constructo C no es más que la media de las respuestas.

Por ejemplo, C podría ser “satisfacción en la gestión de incidencias y peticiones que brinda el helpdesk” y P1 podría ser “valore entre 0 (nada satisfecho) y 5 (muy satisfecho) el plazo de resolución de sus incidencias y peticiones”.

P1

P2

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C

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3

4

3,67

3

2

4

3,00

4

0

4

2,67

1

5

4

3,33

4

2

3

3,00

4

2

4

3,33

1

1

3

1,67

2

4

5

3,67

M

2,88

2,38

3,88

El método anterior tiene varias ventajas:

  • Es muy sencillo de aplicar.

  • La satisfacción se puede analizar en base a varias preguntas que se podrían plantear en una encuesta.

  • Podemos analizar cada dimensión (pregunta) por separado y encontrar puntos de mejora en aquellas preguntas (columnas) cuya media (valor M) sea menor. En nuestro ejemplo, claramente los aspectos relacionados con la pregunta P2 serían una gran oportunidad de mejora.

Por cierto, analizar los resultados de las encuestas podría ser un buen input para el proceso de Gestión de Problemas, que podría proponer los cambios necesarios para intentar mejorar la valoración en las preguntas peor puntuadas y que se refleje la mejora en futuras encuestas.

En la continuación de este artículo explicaremos cómo se puede mejorar el análisis anterior.

José Luis Fernández

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3 Abr

MBWA: un estilo participativo de dirección

Oficina

Difundir conocimiento entre la organización y que las mejores prácticas sean comprendidas y compartidas por los empleados requiere mandos directivos que conozcan la realidad y muestren ejemplos concretos a sus empleados.

Si la dirección de una organización, ya sea considerando toda una empresa o sólo un departamento dentro de ella, está muy lejana a la realidad de la operativa entonces veremos como aparecen problemas como:

  • falta de visión sobre los detalles del día a día
  • estrategias y objetivos inalcanzables
  • alineación definiciente entre directivos y empleados
  • mala difusión de conocimiento
  • procedimientos de trabajo poco realistas o mal interpretados

El TPS propone que los directivos vayan habitualmente a las líneas de producción para que conozcan la realidad del negocio. Digamos que se trata de tener generales que pasen tiempo habitualmente en las trincheras con la tropa y que no sólo miren mapas en un centro de mando alejado del frente de batalla.

Este enfoque también se plasma en el concepto de MBWA que directivos de empresas de gran éxito como William Hewlett y David Packard practicaban.

MBWA, “managing by walking around” o “dirigir dando un paseo” consiste en que los mandos directivos deben pasear por las zonas de producción de su organización para conocer la realidad de su negocio.

Quizás se pregunte qué tiene que ver esto con la Gestión de Servicios de TI, que es el tema que habitualmente tratamos en este blog. Le pondré varios ejemplos:

  • ¿está pensando en Gestión de la Capacidad? vea el volumen de trabajo de sus técnicos in situ visitándoles en sus puestos de trabajo

  • ¿está pensando en Gestión de Niveles de Servicio? observe a su primera línea en acción para valorar cualquier cambio en los tiempos de primera respuesta

  • ¿cree que sus técnicos no trabajan según los procedimientos definidos? pasee por distintos puestos y pregúnteles si los procedimientos les parecen adecuados

  • ¿cree que sus técnicos no siguen las mejores prácticas? recorra las oficinas contrastando su opinión con la realidad, refuerce los comportamientos adecuados con un reconocimiento público y ofrezca explicaciones y consejos (no castigos o reprimendas) a los técnicos que tengan cuestiones que mejorar

En definitiva, haga que los mandos directivos sean accesibles a sus empleados, que compartan opiniones y experiencias con ellos y que conozcan la realidad del negocio. Esto tendrá además un efecto cohesionador que fortalecerá la cultura de la organización, reforzará el concepto de equipo y actuará como lubricante para facilitar los cambios que requiere la mejora continua.

Por último, recordar que se aprende más y mejor por imitación de otros. Por lo tanto, olvídese del “haz lo que yo digo” y esfuércese en el “haz lo que yo hago”. Permita que sus empleados le usen como ejemplo a imitar y no como alguien que sólo da instrucciones. Pero claro, para esto tienen que verle y no sólo conocer de su existencia por memorandums internos o procedimientos de trabajo con su firma.

José Luis Fernández
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26 Nov

¿Qué puede hacer TI para contentar al CEO?

negocios_feliz

Si usted dirige un departamento de TI o es el CIO de una gran organización seguramente alguna vez le habrá resultado difícil entender qué espera la organización de las TI y, sobre todo, qué espera el CEO del CIO. En este artículo intentaremos dar cuatro ideas que quizás le resulten útiles.

El informe “Las Tecnologías de la Información en la empresa española 2012” elaborado por Penteo y ESADE analiza a partir de la página 34, en base a un buen número de encuestas, qué esperan los CEO de los CIO.

Si bien recomiendo la lectura del informe en su totalidad, a continuación me atrevo a hacer mi propio resumen para elaborar una lista corta de las cuestiones que un CIO debe resolver para tener contento a su CEO.

  1. Seleccionar proyectos e iniciativas mediante un análisis riguroso basado en datos objetivos. Como CIO no debemos dejarnos llevar por las modas (cloud computing, BYOD, etc.) sino guiarnos por criterios como el ROI.

  2. Apoyar al negocio en la generación de ventajas competitivas. Debemos comprender que la tecnología es una herramienta y no un fin. Como CIO debemos hablar con el resto de directores y responsables de otras áreas para identificar oportunidades de mejora que representen una ventaja competitiva (innovación, optimización, etc.).

  3. Comprender la situación económica y asumir la fase del ciclo económico. Si la organización se apreta el cinturón el CIO debe participar del esfuerzo pero sin poner en riesgo los proyectos de mejora ni el mantenimiento de los servicios clave.

  4. Aplicar un modelo de gobierno sólido. El CIO debe conseguir equilibrar su perfil como tecnólogo con los requisitos de gestión. El departamento de TI debe gestionarse según prácticas exitosas y reconocidas. Como CIO debemos plantearnos implantar algún Sistema de Gestión o un marco de buenas prácticas de los muchos disponibles según en qué queramos focalizar (ISO 20000-1, ISO 27001, ITIL, COBIT, CMMi for Services, Spice, SCRUM, CMMi for Development, etc.).

Sin duda conseguir todo esto no es fácil y menos en un entorno económico como el actual, pero al menos si sabemos cuál es la dirección correcta será más fácil recorrer el camino.

José Luis Fernández

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3 Oct

De la gestión ingeniosa de apagar incendios hacia el camino de la Gestión Estratégica de TIC

Foto_Desayuno_Bogota_ProactivaNET_FCM

Con esas palabras comenzó ayer Alejandro Murillo su presentación en el Desayuno de Trabajo organizado por ProactivaNET y TCM, su partner oficial en Colombia. Este desayuno convocó a los directivos de sistemas de las principales organizaciones colombianas interesadas en mejorar su gestión de los servicios de TI.

Murillo, Director de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la Federación Colombiana de Municipios, explicó en su presentación las claves para gestionar con éxito un servicio de TI de la más alta calidad. Lo completó después  Alejandro Castro, Director Técnico de ProactivaNET,  explicando a todos los presentes cómo llegar hacia la excelencia en la Gestión de los Servicios TIC.

Con este desayuno, ProactivaNET ITSM Software demuestra, una vez más, su compromiso con la mejora de la gestión de los servicios de TI de las organizaciones, la alineación de los objetivos con el negocio y el uso de las mejores prácticas ITIL®.

Mavi Fdez. de Vega, Responsable de Marketing

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28 May

Finalizado con éxito el curso de Consultor Experto de ProactivaNET

Image El curso de formación Consultor Experto en ProactivaNET plus (CEP+) dirigido a los partners, fue impartido durante la semana pasada por D. José Luis Fernández, Consultor ITSM en ProactivaNET, y finalizó con unos resultados inmejorables. Distribuidores de más de 5 países de Latinoamérica, se reunieron en la sede principal de ProactivaNET en España para obtener esta alta cualificación y poder ofrecer un servicio de primer nivel a sus clientes. El curso de Consultor Experto en ProactivaNET plus (CEP+), pretende cubrir la necesidad de disponer de personal experto en identificar las necesidades de la organización para alcanzar los objetivos TI, recomendar la parametrización más adecuada de ProactivaNET y garantizar que se implementan exitosamente las prácticas ITIL® y los procesos ITSM. Este curso, es sólo un paso más del compromiso de ProactivaNET de proporcionar la más alta calidad en servicios ITSM en todos los países en los que se encuentra, ya sea con personal propio o a través de los socios comerciales que nos representan.
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27 Mar

Qué no te engañe el valor medio

estadistica¿Estamos seguros de que la media es un indicador suficientemente representativo? La mejora continua de los procesos en ITSM Software requiere su medición considerando distintos aspectos y en muchas ocasiones se utiliza el concepto de media como indicador.

La media es uno de los parámetros estadísticos más utilizados, principalmente por dos motivos: es fácilmente calculable y todo el mundo comprende su significado. Sin embargo, aunque no cumpla el propósito de cualquier parámetro estadístico, suele utilizarse por ser un valor representativo. Quizás nunca lo habíamos pensado, pero la media no describe correctamente cualquier población. Por ejemplo, si consideramos los sueldos de los empleados de una empresa y, la dirección tiene un sueldo muy alto, el salario medio resultante podría no ser representativo dado que la mayoría de los empleados cobran menos que ese sueldo.

La media (por ejemplo del tiempo de resolución) sólo es representativa de la población que se considera (el total de incidencias) cuando hay una dispersión muy baja de los valores, lo que estadísticamente requiere que la desviación estándar tome valores muy reducidos. Si buscamos un ejemplo más cercano a la Gestión de Servicios de TI, podría suceder que tengamos un tiempo medio de resolución muy alto provocado por un número muy pequeño de incidencias que se demoraron muchísimo respecto al resto.

Un criterio fácil para valorar si la media es representativa (m) es calcular también la desviación estándar (s) y calcular el intervalo [m-s, m+s]. La mayoría de los valores de nuestra población están en ese intervalo, pero la media sólo será representativa si ese intervalo no es demasiado grande. Por ejemplo, pensemos que tenemos un tiempo medio de resolución m = 30 minutos y que s = 60 minutos, entonces el intervalo anterior sería [30-60, 30+60] = [-30, 90] = [0, 90]. Con estos datos la media no parece muy representativa, porque lo que sabemos es que la mayoría de las incidencias se resuelven empleando entre 0 y 90 minutos. Sin embargo si s = 5 minutos entonces la media si es más representativa, porque el intervalo sería [30-5, 30+5] = [25, 35].

Por lo tanto, antes de lanzarnos a utilizar la media como parámetro estadístico sobre el que tomemos decisiones, deberíamos plantearnos otros criterios. Nosotros recomendamos dos:

  • Si hemos calculado la media y la desviación típica descubriendo que existe mucha dispersión en los valores o, lo que es lo mismo, el intervalo [m-s, m+s] es muy grande, entonces podríamos plantearnos calcular la mediana, ya que seguramente sea un valor más representativo.
  • En lugar de limitarnos a buscar un único número que represente la población (la media, la mediana o cualquier otro parámetro estadístico) quizás debamos utilizar un histograma.

La mediana es el valor que está en el medio de la población si esta se ordena. Por ejemplo, si los tiempos de gestión de las incidencias son (5, 5, 6, 7, 7, 7, 8, 10, 120) la mediana es 7 que es bastante más representativa que la media, cuyo valor sería aproximadamente 19.

Un histograma es una representación según frecuencias de repetición. Para el ejemplo anterior tendríamos: 5->2, 6->1, 7->3, 8->1, 10->1, 120->1 y, si lo ordenamos por número de repeticiones tendríamos (7, 5, 6, 8, 10, 120). Lo que nos permite ver que el valor más habitual es 7, el siguiente más habitual 5, y así sucesivamente. Además, con la información anterior podríamos calcular los percentiles, que nos darían una información más detallada. Por ejemplo podríamos saber que el 67% de las incidencias se resuelven en 7 minutos o menos y que el 89% se resuelven en 10 minutos o en menos.

Con esta información, podemos ver claramente que la media de 19 minutos no es en absoluto representativa y que está “viciada” por una única incidencia que necesitó 120 minutos para su resolución.

Por lo tanto, cuando construyas un sistema de métricas ten presente estas consideraciones y no te limites a calcular medias por el mero hecho de ser fáciles de calcular.

José Luis Fernández Piñero

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20 Feb

Gestión de Cambios para gestionar la documentación

Archivo_gestion_documentalMuchos Sistemas de Gestión, como el que proponen las normas ISO 9001 o ISO 20000-1, requieren de una gestión adecuada de la documentación. ¿Por qué no integrar la gestión documental (al menos de TI) con la Gestión de Cambios y la CMDB?

Muchas organizaciones tienen implantados Sistemas de Gestión más o menos formalizados. Algunas organizaciones utilizan -por ejemplo-, la norma ISO 9001 para implantar un Sistema de Gestión de Calidad mientras que otras utilizan la norma ISO 20000-1 para implantar un Sistema de Gestión de Servicios de TI.

Lo que no suele ser algo habitual es que si la organización tiene implantado un proceso de Gestión de Cambios, se utilice éste para sustentar la gestión documental. Recordemos también que un proceso de Gestión de Cambios debe ir acompañado de la CMDB, que requiere también el proceso de Gestión de Activos y Configuración del Servicio, ya que los cambios se definirán, de manera informal, como las modificaciones a los CI de la CMDB.

Pensemos por un momento en los requisitos documentales que enumera la norma ISO 9001 en su epígrafe 4.2.3 “control de los documentos”, donde se exige la existencia de un procedimiento documentado que defina las controles necesarios para:

a) “Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión”. ¿Por qué no considerar la aprobación antes de su publicación como una de las actividades asociadas a los registros de cambio de tipo documental?

b) “Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente”. La Gestión de Cambios lleva pareja la existencia de una CMDB donde se registren como CI cada elemento susceptible de sufrir un cambio y, el proceso de Gestión de Activos y Configuración del Servicio exige la realización de auditorías periódicas sobre el contenido de la CMDB. ¿Por qué no considerar las auditorías sobre la CMDB de forma que cubran las necesidades de revisión de los CI que representan documentos?

c) “Asegurarse de identificar los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos”. Si los documentos son CI de la CMDB tendremos que tener claramente identificados sus cambios y el versionado.

d) “Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso”. ¿Por qué no considerar la publicación en los lugares de uso como una de las actividades asociadas a los registros de cambio de tipo documental?

e) “Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables”. ¿Por qué no considerar la revisión del contenido como una de las actividades asociadas a los registros de cambio de tipo documental?

f) “Asegurarse de que los documentos de origen externo […] se identifican y que se controla su distribución”. Si estos documentos son CI de la CMDB los podremos tener claramente identificados.

g) “Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos […]”. ¿Por qué no considerar la eliminación de los documentos como una de las actividades asociadas a los registros de cambio de tipo documental?

Como se puede apreciar, todos los requisitos de gestión documental exigidos por la norma ISO 9001 pueden satisfacerse si se combina el proceso de Gestión de Cambios y el proceso de Gestión de Activos y de la Configuración del Servicio que propone ITIL. Quizás su organización utilice otro modelo para sustentar su Sistema de Gestión, pero estoy seguro de que no tendrá requisitos de gestión documental más complejos que estos.

Y para terminar: ¿Por qué no imaginar otras posibles ventajas y beneficios de este enfoque, como la posibilidad de relacionar los CI que representan cada documento con los demás CI que modelan los servicios prestados por la organización. Por ejemplo, un procedimiento de backup relacionado con el CI que representa el servidor del que describe el backup o, un acuerdo de nivel de servicio relacionado con los CI que representan el servicio y el cliente.

José Luis Fernández Piñero
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