Retos en los proyectos de implantación ITSM 2/2

25 de enero de 2013

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Continuamos con los comentarios a cerca de los obstáculos a evitar que se mencionan en el documento “Alineando COBIT 4.1, ITIL v3 e ISO/IEC 27002 en beneficio del negocio”, que hemos descargado previamente en este enlace:

“Concéntrese primero en las áreas donde es más fácil hacer cambios y lograr mejoras, y desde allí, construir paso a paso.”

Hablamos antes de lo útil que es plantear unos objetivos incrementales en lugar de un gran objetivo a muy largo plazo. Profundizando ahora en un nuevo argumento: si planteamos unos objetivos más reducidos y nos centramos en las áreas que permiten resultados más inmediatos, podremos ofrecer beneficios a muy corto plazo que faciliten la implantación de procesos y prácticas ITSM. No debemos subestimar la importancia de ofrecer ejemplos de éxitos reales para mantener la motivación de los participantes y stakeholders más reticentes, y que su actitud frente al proyecto cambie.

“Obtener el respaldo de la Alta Dirección.”

La implantación de procesos y/o prácticas ITSM no es algo que afecte sólo al departamento de TI. Si el proyecto afecta a varios departamentos de la organización y lo lidera TI, será necesario que cuente con el apoyo de la alta dirección o el resto de departamentos no participará con la implicación necesaria.

“Evitar las iniciativas que se perciben como un ejercicio puramente burocrático.”

A nadie le gusta trabajar y esforzarse en realizar acciones que simplemente sirven para rellenar papeles y documentos. Aquí, debemos hacer dos cosas:

  • Cualquier procedimiento que se implante debe reducir las actividades burocráticas a lo mínimo imprescindible para que sean efectivas. Para minimizarlas debemos plantearnos prescindir directamente de aquellas que no aporten valor o buscar la manera de poder hacerlas de forma automatizada, por ejemplo con la ayuda de ITSM Software especializado como el de Proactivanet.
  • Cualquier actividad que se perciba como burocrática debe analizarse bien, para saber si efectivamente lo es y eliminarla si resulta innecesaria. También podría suceder que se perciba como innecesaria sin serlo, en cuyo caso tendríamos que realizar una labor didáctica para que los stakeholders comprendan porqué es necesario hacerla. Por ejemplo, registrar los tiempos empleados en la gestión de ncidencias, permitirá medir cuáles son los servicios que requieren más dedicación para emprender acciones de mejora. Posiblemente registrar los tiempos puede parecer algo burocrático, pero si existe un motivo para hacerlo, ya no lo será. Ahora bien, si nadie analiza las horas dedicadas para extraer conclusiones y emprender acciones, es más sencillo no imputar los tiempos empleados en resolver incidencias.

Estos consejos parecen muy evidentes, pero estoy seguro de que todos los hemos incumplido en más de una ocasión, pero no está de más tenerlos presentes para evitar complicar los proyectos de manera innecesaria.

José Luis Fernández Piñero

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