¿Por qué un cuadro de mando?
Muchas organizaciones establecen muchas métricas y sistemas de medición sin un objetivo claro. ¿Alguna vez ha reflexionado por qué necesita un cuadro de mando?
En artículos anteriores del blog ya adelanté mi postura sobre lo importante que es medir las cosas relevantes.
Sin embargo, tras releer sobre el concepto de cuadro de mando integral sigo pensando en la cantidad de organizaciones que “miden porque hay que medir” pero sin comprender realmente el porqué.
Creo que la obsesión por medir, aunque sean cosas irrelevantes para el negocio nace de dos equivocaciones recurrentes:
- Todos los Sistemas de Gestión, como por ejemplo ISO 20000-1, insisten en la importancia de la medición pero las implementaciones de estos sistemas se quedan en la forma (medir) y no entran en el fondo del asunto (medir las cosas importantes, pero primero hay que definir qué es importante).
- Todas las herramientas ITSM ofrecen un montón de información explotable, por lo que se suele confundir que algo se pueda medir con el hecho de que esa medición sea interesante: ¡No hay un premio a la persona que extrae más métricas!
Por tanto, antes de lanzarnos a construir un sistema de indicadores, reflexionemos y definamos qué información necesitamos para construir esos indicadores de manera que satisfagan nuestra necesidad.
Un buen punto de partida es apoyarse en el concepto de cuadro de mando integral propuesto por Robert Kaplan y David Norton en los años ochenta. Su propuesta consiste en diseñar un sistema de indicadores (el cuadro de mando integral) que recopile medidas que nos permitan comprender cuatro perspectivas que debemos controlar:
- las finanzas
- los clientes
- los procesos
- la mejora continua
Kaplan y Norton proponen que debemos equilibrar resultados en las cuatro perspectivas y, para comprobar que están equilibradas, deberemos incluir indicadores de todas ellas.
No parece muy difícil imaginar que si sólo ponemos el foco en una perspectiva podemos arruinar nuestro negocio. ¿Qué sucedería si ignoramos a los clientes y nos obsesionamos con el resultado financiero? ¿Qué sucedería si hacemos lo contrario y nos volcamos en satisfacer los clientes ignorando las finanzas?
Pero insisto, no se trata de medir por medir, así que tenemos que entender por qué vamos a medir unas cosas sí y otras no. En este punto debemos tener presente que un buen sistema de indicadores nace del conocimiento de la situación actual y cuál queremos que sea la situación futura. La forma de pasar del presente al futuro es la estrategia y el sistema de indicadores deberá ayudar a comunicar esa estrategia y a darle seguimiento.
Lo explicaré con un ejemplo. Si su organización quiere convertirse en un referente en satisfacción del cliente que lo diferencie de los competidores entonces deberá medir esta satisfacción por dos motivos:
- será una forma de saber si logra su objetivo
- mostrará a sus empleados que la satisfacción de los clientes es algo estratégico sobre lo que hay que poner el foco (*)
(*) Por supuesto, para que esto sea así el sistema de indicadores deberá ser publicitado y conocido por toda la organización.
Una vez que está claro que vamos a medir lo que está conectado con la estrategia de negocio según las cuatro perspectivas se hace más evidente que lo que no está relacionado con esto es irrelevante, al menos a un nivel adecuado como para no tener que medirlo.
José Luis Fernández Piñero
