Sobre optimización y reducción de personal

No es la primera vez que defiendo en este blog que optimización de procesos y reducción de personal no tienen por qué ir de la mano. Hoy aportaré un ejemplo con una compañía de éxito mundial.

En un artículo anterior defendía que la implantación de prácticas ITIL y la mejora de los procesos necesarios para la prestación de servicios de TI produce optimización de recursos pero que esta optimización no debe entenderse como una oportunidad de deshacerse de personal, sino como una oportunidad de aprovecharlo para realizar otras labores.

Esta reflexión ha sido objeto de múltiples debates posteriores en varios cursos que he impartido donde se cuestiona la viabilidad de este enfoque.

Hoy, tras encontrar un ejemplo -creo que muy bueno- que me permite reafirmarme en mi idea, quiero compartirlo con ustedes.

Toyota es conocida por su sistema de gestión TPS (Toyota Production System) cuna del “lean management” y empresa de gran éxito en la mejora continua de procesos. En el libro “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo” se argumenta (página 187) por qué el personal sobrante tras procesos de optimización no debe ser despedido y, en cambio, debe ser reubicado en la organización.

En este libro se defiende el concepto de “kaizen” o mejora continua como una búsqueda constante de la mejora de los procesos porque “el proceso correcto dará el resultado correcto” (en costes y en calidad). Sin embargo, para que la mejora continua sea un éxito se requiere la participación activa del personal pero, es obvio, que si el personal percibe que su puesto de trabajo es puesto en peligro por la optimización entonces no participará de manera proactiva y, por mucho que insistamos, nuestra organización no evolucionará.

Toyota, al igual que lo hacía hace unos meses en mi primer artículo respecto a este tema, defiende que el personal que por una mejora en los procesos sólo debe ser recolocado en otros puestos donde pueda aportar valor y en ningún caso debe ser despedido.

Esto puede verse como un gesto altruista pero, en el fondo, no es más que puro instinto de conservación de la empresa: si despido al personal cuando ocurren mejoras, ¿qué motivación tendrán mis empleados para proponer esas mejoras? Este hecho se ve reflejado en el primer principio de la cultura empresarial de Toyota: “Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo”.

La recolocación de personal requiere que este sea polivalente, lo que tiene dos derivadas inmediatas:

• Toyota no contrata personal que no demuestre capacidad de cambio, adaptación y evolución, ya que en caso contrario no podría recolocarlo en otro puesto donde aporte valor.

• Si usted quiere empleo en una empresa con proyección de futuro y verdadero interés en la mejora continua, esfuércese por ser un profesional con capacidad de evolución, porque le será requerida o pondrá en peligro su contratación.

Por último comentar que este principio no significa que Toyota no despida personal, significa que no despide personal porque este sobre tras proyectos de mejora. El matiz es sutil, pero es importante.

Toyota sabe hacer recorte de gastos como cualquier otra organización (los rumores dicen incluso que son exageradamente controladores en cuanto a los gastos), pero nunca hará recortes como consecuencia de una mejora para evitar que eso desmotive a los empleados y, por tanto, se frene el “kaizen” (la mejora continua).

Si todavía duda sobre la eficacia de esta recomendación le recomiendo que, por ejemplo, mire la evolución del precio de cotización de las acciones de Toyota.

José Luis Fernández