Reflexiones sobre métricas e indicadores

La definición de métricas e indicadores es algo teóricamente muy sencillo pero mucho más complejo en la práctica. En este artículo reflexionaremos sobre dos situaciones que se dan en la realidad.

En artículos anteriores (por ejemplo aquí y aquí) hemos comentado la importancia que tiene hacer una elección adecuada de indicadores como método para conocer el desempeño de nuestros procesos ITSM.

No obstante, tras leer este artículo y haber completado nuestra auditoría anual de ISO 20000-1 donde una parte importante del trabajo estuvo en los indicadores, no me resisto a hacer alguna reflexión más con la intención de que el lector pueda aprovecharse de nuestra experiencia.

Si se implanta un Sistema de Gestión basado en normas ISO (ya sea 9001 o 20000-1) se tendrá que elaborar un mapa de procesos y establecer al menos un indicador por proceso. Esto puede parecer algo sencillo pero no lo es si se pretende que el indicador sea útil, ya que aunque sea poco políticamente correcto, estoy totalmente convencido de que no todos los procesos son igual de relevantes en todas las organizaciones y no todos ellos merecen la importancia que les asignan las normas de referencia y los auditores.

El problema de establecer un indicador poco útil es que su medición no aportará valor y, por tanto, la medida es un fin en sí misma y no una herramienta.

No debemos olvidar que las medidas deben ser un input para alguna actividad (típicamente para emprender alguna acción si se cruza cierto umbral), pero si la medida no es útil entonces no será un input para nada y será una evidencia explícita del sinsentido de su existencia.

¿Ve la relación entre esta situación y los puntos 1 y 2 del artículo antes mencionado?

Por otra parte, además de establecer indicadores para todos los procesos debemos establecer objetivos para aquellos que corresponda en función de la estrategia de la organización.

Un error común en este caso es presuponer que ciertos indicadores son negativos (por ejemplo si hace como nosotros y gestiona las quejas de clientes como No Conformidades) y que, por tanto, en caso de tener un objetivo asociado debería ser menor que el año anterior.

Ahora bien, suponga que detecta que en su organización hay situaciones que se estuviesen gestionando mal (por ejemplo quejas tratadas fuera de procedimiento sin levantar una No Conformidad). Si detectamos esto y emprendemos acciones de concienciación para que todos los empleados comprendan la forma correcta de gestionar una queja, lo más probable es que el número de No Conformidades motivadas por quejas aumente. ¿Esto es malo o bueno? En este caso, creo que es obvio que es bueno que la realidad oculta aflore.

¿Ve la relación entre esta situación y el punto 13 del artículo antes mencionado?

No estoy seguro de tener una solución para el primero de los temas planteados en este artículo. Tan solo comentar que cuando eres auditado debes ser “combativo” y defender tu visión sobre la interpretación de la norma que tiene más sentido para tu organización. Los auditores no siempre tienen razón.

Sin embargo, para el segundo punto tengo una propuesta razonable aunque a veces compleja de implementar. Los objetivos deberían establecerse sobre conjuntos de indicadores y no de manera individual. Por ejemplo, si aumentan las No Conformidades en las que se gestionan quejas pero también aumenta la satisfacción del cliente (medida a través de encuestas), ¿no sería esto una evidencia de que nuestra gestión de quejas es eficiente?

José Luis Fernández Piñero