MBWA: un estilo participativo de dirección

Difundir conocimiento entre la organización y que las mejores prácticas sean comprendidas y compartidas por los empleados requiere mandos directivos que conozcan la realidad y muestren ejemplos concretos a sus empleados.

Si la dirección de una organización, ya sea considerando toda una empresa o sólo un departamento dentro de ella, está muy lejana a la realidad de la operativa entonces veremos como aparecen problemas como:

• falta de visión sobre los detalles del día a día
• estrategias y objetivos inalcanzables
• alineación definiciente entre directivos y empleados
• mala difusión de conocimiento
• procedimientos de trabajo poco realistas o mal interpretados

El TPS propone que los directivos vayan habitualmente a las líneas de producción para que conozcan la realidad del negocio. Digamos que se trata de tener generales que pasen tiempo habitualmente en las trincheras con la tropa y que no sólo miren mapas en un centro de mando alejado del frente de batalla.

Este enfoque también se plasma en el concepto de MBWA que directivos de empresas de gran éxito como William Hewlett y David Packard practicaban.

MBWA, “managing by walking around” o “dirigir dando un paseo” consiste en que los mandos directivos deben pasear por las zonas de producción de su organización para conocer la realidad de su negocio.

Quizás se pregunte qué tiene que ver esto con la Gestión de Servicios de TI, que es el tema que habitualmente tratamos en este blog. Le pondré varios ejemplos:

• ¿está pensando en Gestión de la Capacidad? vea el volumen de trabajo de sus técnicos in situ visitándoles en sus puestos de trabajo

• ¿está pensando en Gestión de Niveles de Servicio? observe a su primera línea en acción para valorar cualquier cambio en los tiempos de primera respuesta

• ¿cree que sus técnicos no trabajan según los procedimientos definidos? pasee por distintos puestos y pregúnteles si los procedimientos les parecen adecuados

• ¿cree que sus técnicos no siguen las mejores prácticas? recorra las oficinas contrastando su opinión con la realidad, refuerce los comportamientos adecuados con un reconocimiento público y ofrezca explicaciones y consejos (no castigos o reprimendas) a los técnicos que tengan cuestiones que mejorar

En definitiva, haga que los mandos directivos sean accesibles a sus empleados, que compartan opiniones y experiencias con ellos y que conozcan la realidad del negocio. Esto tendrá además un efecto cohesionador que fortalecerá la cultura de la organización, reforzará el concepto de equipo y actuará como lubricante para facilitar los cambios que requiere la mejora continua.

Por último, recordar que se aprende más y mejor por imitación de otros. Por lo tanto, olvídese del “haz lo que yo digo” y esfuércese en el “haz lo que yo hago”. Permita que sus empleados le usen como ejemplo a imitar y no como alguien que sólo da instrucciones. Pero claro, para esto tienen que verle y no sólo conocer de su existencia por memorandums internos o procedimientos de trabajo con su firma.

José Luis Fernández