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ProactivaNET Blog

Visita el blog de referencia en el mundo de TI, ITSM, ITIL y descubre como aplicar las mejores prácticas a tu organización

En él podrás ver casos de éxito, artículos de opinión, eventos del sector y hasta un glosario de términos ITIL que te ayudarán a ver desde una perspectiva práctica como mejorar la gestión de servicios de TI

14 Abr

Desayuno de trabajo para mejorar la organización del Departamento TI

Desayuno de trabajo para mejorar la organización del Departamento TI

ProactivaNET organiza el próximo día 6 de mayo un desayuno de trabajo en Bilbao, junto con su partner, Ibermanager. La cita, que será gratuita y tendrá lugar en el Centro de Conocimiento BiskayTIK de Las Arenas-Getxo, empezará a las nueve y media de la mañana y terminará en torno a las once y media.

El objetivo de este encuentro es que las empresas participantes conozcan los pasos a seguir para que su Departamento TI se alinee con la estrategia del negocio y gestione los servicios TI necesarios, de forma eficiente.

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10 Feb

Una mirada al pasado

Una mirada al pasado

Apps para dispositivos móviles, cloud-computing, aplicaciones web, etc. ¿Acaso no son sólo una versión actualizada y mejorada de una filosofía de computación especialmente vigente en los años 70 y 80?

Hoy no voy a escribir sobre Gestión de Servicios de TI, Sistemas de Gestión, Calidad ni otros temas que trato habitualmente en los artículos que publico en el blog. En este artículo quiero echar una mirada al pasado y hacer una reflexión sobre la evolución de la tecnología.

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8 Oct

Catálogo de Peticiones (1 de 2)

Catálogo de Peticiones (1 de 2)

El concepto de Catálogo de Servicios es base en un Sistema de Gestión de Servicios de TI inspirado por ISO 20000 o por ITIL. Sin embargo, es fácilmente confundible con el Catálogo de Peticiones. En este artículo explicaremos las diferencias entre estos conceptos.

El Catálogo de Servicios es un concepto fundamental para prestar servicios de calidad a nuestros clientes, tal y como ya explicábamos aquí.

El Catálogo de Servicios es como el menú de un restaurante y representa nuestra oferta de servicios. Responde, por tanto, a la pregunta ¿qué servicios puede contratar un cliente?

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27 Mar

Los servicios profesionales también forman parte del catálogo

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En el Catálogo de Servicios deberían incluirse todos los servicios que desde TI prestamos a los usuarios, y entre ellos, no sólo están los servicios “tradicionales” apoyados en la tecnología, sino que también se encuentran otros “servicios profesionales” prestados principalmente por personas (y su masa gris).

Correo electrónico, conectividad y redes, internet, sistema de impresión, telefonía fija y móvil,… podrían ser perfectamente ejemplos de servicios incluidos en el catálogo que desde TI prestamos a la organización.

Sin embargo, además de los anteriores (que podrían llegar a ser cientos), existen también otros servicios, que podríamos llamar “profesionales”, que no se apoyan apenas en componentes tecnológicos, sino que son prestados directamente por el personal de TI. Estos servicios, que requieren de más masa gris que de tecnología, acaban siendo fundamentales para el correcto desempeño y evolución de nuestro negocio.

¿Pero a qué me refiero con estos servicios profesionales? Me estoy refiriendo por ejemplo a:

  • Asesoramiento al resto de unidades de negocio para escoger y/o mejorar soluciones tecnológicas que les ayuden a cubrir sus necesidades.

  • Servicios de auditoría para detectar oportunidades de mejora en procesos no TI apoyándose en soluciones tecnológicas (¡¡ la famosa integración !!)

  • Servicios de capacitación (formación) para mejorar el desempeño de los usuarios, aumentando así su productividad y el valor generado para el negocio.

Hay quien considerará que todo lo anterior forma parte de los procesos más que ser un servicio propiamente dicho, o que son tareas a realizar por parte de las funciones definidas en el departamento de TI. Sea como sea, lo importante es que estos servicios-tareas-procesos estén perfectamente identificados, y  los pongamos al alcance del resto de la organización, para que sean capaces de sacarle el máximo partido posible, maximizando el valor generado al negocio. Y dado que el mundo real no es un examen de ITIL, y tenemos un escaparate estupendo que es el Catálogo de Servicios de TI, ¿por qué no publicarlos ahí, sin obsesionarnos tanto en lo que digan los libros?

Jandro Castro
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11 Mar

¿Por dónde empiezo a construir mi catálogo de servicios?

servicios_blog_ProactivaNETLo peor de muchos proyectos, es justamente iniciarlos, esos primeros pasos hasta que tomamos ritmo. A la hora de construir un catálogo de servicios, ocurre algo parecido, ¿por dónde empezamos? Aquí van algunos sencillos consejos…

Enfrentarse al papel en blanco suele resultar desalentador, sobre todo cuando sabemos que la tarea que tenemos por delante será larga y de gran importancia para la posterior implementación de otros procesos ITSM.

¿Por dónde empezamos a definir el catálogo de servicios? ¿Qué es los que realmente estamos ofreciendo a nuestros usaurios?

Parecen respuestas sencillas, pero quizá no lo sean tanto. Para romper ese hielo inicial, aquí van algunos consejos que podrían ayudarnos a empezar a identificar servicios:

  • ¿Tienes un listado de aplicaciones corporativas? Ese puede ser un buen punto de partida, porque si las tienes, ¿serán para algo, no? Ese listado de aplicaciones podría empezar a darnos pistas sobre algunos servicios que se prestan (apoyados en dichas aplicaciones). Pero cuidado, un servicio no es una aplicación, y viceversa, no caigas en el error de confundirlos.

  • Habla con tus usuarios, y pregúntales cómo es su día a día, qué hacen, cómo interactúan con las TI, … Nos darán una visión “no viciada” de para qué sirve la tecnología que le ponemos a su alcance, y nos ayudarán a descubrir nuevos servicios que les ofrecemos. La ventaja de estas conversaciones, es que estaremos viendo las TI desde el punto de vista de usuario, que es justamente la manera en la que deberemos describir nuestro catálogo de servicios

  • ¿En qué proyectos has estado ocupado en las últimas semanas, meses, o incluso años? Es muy posible que el objetivo de esos proyectos sea la puesta en marcha de nuevos servicios, ¡¡ahí los tienes!!

  • ¿Tienes un listado de incidencias y peticiones históricas? Se supone que todos esos registros deberían estar relacionados con servicios ofrecidos a los usuarios, así que revisando este listado quizá también encontramos pistas sobre nuevos servicios. Esta revisión no sólo es útil a la hora de buscar nuevos servicios, también nos puede ayudar a validar el catálogo una vez confeccionado (todo lo que piden los usuarios debería estar relacionado con un servicio que hayamos definido en nuestro catálogo, cierto?)

La verdad es que los consejos anteriores no son mágicos, ni quizá tampoco sean capaces de identificar el 100% de los servicios prestados desde TI, pero ayudarán a “poner en marcha la maquinaria”, y sin duda, una vez comencemos la búsqueda, cada vez nos será más sencillo ir identificando los servicios que nos faltan hasta completar nuestro nuevo y flamante catálogo de servicios.

 Jandro Castro

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28 Ene

Un catálogo de servicios no es una lista de aplicaciones

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Un catálogo de servicios no es una lista de aplicaciones… pero podría ayudar a empezar a confeccionarlo.

Las aplicaciones por sí solas no tienen por qué prestar un servicios a la organización, si no son capaces de integrarse entre ellas para formar parte de un “entregable” final, que es el servicio prestado al usuarios.

Enfrentarse a la hoja en blanco y empezar a confeccionar el catálogo de servicios que prestamos a la organización no es tarea fácil, y romper el hielo inicial es muchas veces la fase más complicada del proceso. ¿Por dónde empiezo? ¿Qué es realmente el servicio que percibe el usuario?

Para no caer en el desánimo, un punto de partida podría ser, por ejemplo, el listado de aplicaciones corporativas de la organización. Pero no estoy hablando sólo de los aplicativos ofimáticos o utilidades varias de los PCs, estoy hablando básicamente de aplicaciones que se ejecutan en los servidores, clientes de sistemas cliente-servidor que corren en los PCs, aplicaciones web instaladas en servidores web… Todas estas aplicaciones están presentes en nuestra infraestructura con algún objetivo, no estarán por estar, y ese objetivo será formar parte de un servicio que prestamos al usuario. Por ejemplo, si contamos con varias aplicaciones servidoras encargadas de realizar copias de seguridad, quizá estemos prestando un servicio de respaldo de datos, o podrían ser parte de un servicio más grande de almacenamiento de ficheros en red que cuenta entre sus características con un sistema de backup. Otro ejemplo obvio es la existencia de un Exchange y un servidor IIS para su publicación web, lo cual ayudará a identificar el servicio de correo electrónico.

Pero no hay que caer en el error que cada aplicación se corresponde con un servicio, ya que en muchas ocasiones la unión y trabajo conjunto de varios aplicativos software se presentan al usuario como un único servicio (por ejemplo, la unión de una aplicación web, con una aplicación servidora, una consola cliente, y el conector con un sistema externo, todo ellos podrían formar parte de un mismo servicio prestado al usuario final, que podría desconocer gran parte de los componentes internos involucrados).

En conclusión, un listado de las aplicaciones corporativas desplegadas en la red podría ser de ayuda en aquellos casos en los que no seamos capaces a empezar con el diseño de nuestro catálogo de servicios, pero no debemos confundir ese listado con el verdadero catálogo. Y tampoco debemos caer en el error que ese listado nos dará todo nuestro catálogo (grave error): nos ayudará a romper el hielo, a comenzar la búsqueda de los servicios, pero no todos ellos los encontraremos buscando sólo en las aplicaciones (servicios técnicos, servicios profesionales…).

 Jandro Castro

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1 Oct

Caso de éxito de ProactivaNET en EITB

Caso de éxito de ProactivaNET en la EiTB, Euskal Telebista – Televisión Vasca via satélite. ProactivaNET ha ayudado a EiTB a gestionar sus incidencias de manera efectiva, integrándose perfectamente con su inventario. Bakarne Areitioaurtena, Responsable EAZ-CAU de EiTB, explica que han pasado de tener un inventario “manual” y una herramienta “obsoleta” de incidencias a “ser el servicio mejor valorado de la empresa“.

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2 Sep

Un ejemplo del poder de las TI sobre el negocio

Un ejemplo del poder de las ti

Todos los gurús sobre la relación entre TI y negocio hablan de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para conseguir los objetivos de negocio e incluso transformar el negocio. En este artículo mostraremos un ejemplo concreto que demuestra que esta afirmación no es sólo pura teoría.

En los siguientes artículos publicados anteriormente hemos hablado sobre las posibilidades y beneficios de una correcta alineación o integración entre TI y el negocio:

Sin embargo, en este artículo pondremos un ejemplo real y muy concreto.

Zara es una de las marcas de ropa comercializadas por la empresa española Inditex. De hecho Zara es sin duda una de las marcas más importantes a nivel mundial. En septiembre de 2010 se ponía en marcha la tienda on-line de Zara con grandes expectativas pero su lanzamiento resultó ser un rotundo fracaso. Sin embargo, pese a este mal comienzo, en diciembre de 2010 tan sólo tres meses después del lanzamiento, la tienda on-line ya era la tienda de Zara que más facturaba en todo el mundo desbancando a la tienda de Milán.

Desde entonces, la tienda on-line de Zara no ha dejado de crecer y generar ingresos cada vez más importantes. Los datos anteriores demuestran como el uso de las TI para abrir nuevas oportunidades de negocio (una tienda on-line que representa un nuevo canal de comercialización pero que requiere una coordinación importante entre comercial, logística, aprovisionamiento y TI) son un medio fundamental de aumentar los resultados y cumplir o superar los objetivos de negocio.

Zara es una marca importante e Inditex una gran empresa, pero si ellos empezaron con un fracaso y en sólo tres meses consiguieron darle un giro de 180 grados y convertirlo en un rotundo éxito, ¿por qué no hacemos lo mismo e intentamos que las TI de nuestra organización sean un catalizador de la actividad?

José Luis Fernández Piñero

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29 Jul

Un cambio de tendencia (2/2)

Un cambio de tendencia 2

Un estudio de Deloitte afirma que en 2012, tras varios años de reducción de presupuesto que obligaban a TI a centrarse en reducir costes, por fin aparecen objetivos habilitadores: poder realizar cambios ágiles que posibiliten oportunidades de negocio y el crecimiento de las empresas.

En el artículo anterior mencionamos opciones para reducir costes minimizando el impacto en los servicios prestados y su calidad. Si su organización ya ha alcanzado el punto de inflexión de la crisis quizás el departamento de TI tenga como objetivo apoyar al máximo al negocio habilitando nuevas opotunidades.

El Catálogo de Servicios y los Acuerdos de Nivel de Servicio deben adecuarse a las necesidades reales de la organización. Dedique un tiempo a reflexionar para trazar los servicios de TI con los procesos de negocio y así evidenciar la componente aportada por los servicios respecto a la cadena de valor de su empresa.

Con estos datos en su mano podrá evidenciar la importancia de TI y, si durante la contracción hizo sus deberes, quizás haya llegado el momento de exigir más presupuesto o, al menos, que se reduzca la presión por la contención de costes.

Mejore la comunicación entre el departamento de TI y el resto de la organización. Las TI tienen una componente de innovación muy importante. No se limite a atender las peticiones de servicios de los demás departamentos, escuche sus necesidades del día a día e intente ofrecerles nuevas soluciones: gestione su Cartera de Servicios de manera proactiva.

Por último, no olvidemos que al departamento de TI se le exige agilidad para adaptarse: el “tempo” lo marca el “time to market” de negocio. Pero agilidad no debe significar caos ni, mucho menos, provocar una reducción de la calidad.

La Gestión de Cambios balancea estos criterios: permita y anime a la realización de cambios que apoyen al negocio, no los realice de cualquier manera pero tampoco imponga burocracia absura.

Clasifique los cambios y defina procedimientos distintos para la realización de cada cambio que dimensionen, de manera realista, las necesidades y características de las tareas previas (análisis de impacto, planes de contingencia, formación y comunicación, etc.), la ejecución (proceso de autorización, hitos de control, trámites burocráticos, etc.) y, finalmente, las actividades finales ajustando la PIR para  que aporte valor sin malgastar recursos.

Cualquier año es un buen año para lanzar proyectos de mejora como los que hemos sugerido anteriormente, sin embargo, intentar hacerlo todo a la vez es temerario y conduce al fracaso y la frustración. Elija, de lo dicho anteriormente, aquello que cree que aporta en su organización y, para cada mejora que quiera incorporar, priorícela para abordarlas de una en una.

 José Luis Fernández Piñero

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22 Jul

Un cambio de tendencia (1/2)

Tendencias

Un estudio de Deloitte afirma que en 2012, tras varios años de reducción de presupuesto que obligaban a TI a centrarse en reducir costes, por fin aparecen objetivos habilitadores: poder realizar cambios ágiles que posibiliten oportunidades de negocio y el crecimiento de las empresas.

Los últimos años de crisis han forzado a los departamentos de TI ha reducir costes. Desde el punto de vista de TI como un proveedor de servicios, el mejor aprovechamiento de los recursos técnicos y materiales han provocado que el concepto “productividad” haya sido un “must”.

Si su departamento de TI todavía se encuentra en esta situación, debe saber que sólo hay dos opciones: resignarse a asumir un recorte presupuestario o bien aprovechar ese recorte para hacer reformas.

Si por limitaciones de presupuesto he tenido que prescindir de un 10% de mis técnicos, ¿prestaré un 10% menos de servicios? ¿lo haré un 10% peor? ¿o aprovecharé esta situación para optimizar e intentar conseguir lo mismo con menos?

Si queremos que el departamento de TI sea un factor clave en los resultados de negocio, debemos trabajar para que una reducción de recursos impacte lo mínimo posible en los servicios prestados y su calidad. Para ello tendremos que extraer el máximo valor de los recursos existentes aplicando.

Por ejemplo, podemos trabajar en mejorar la coordinación entre Gestión de Activos y Gestión de la Capacidad con el resto de procesos ITIL implantados en su organización:

  • identifique recursos tecnológicos infrausados y deles uso o retírelos

  • valore las posibilidades del cloud computing y del software as a service (SaaS) para convertir gastos de adquisición en un alquiler.

También puede repasar su Catálogo de Servicios e identificar los niveles de servicio pactados con los clientes (SLA). Quizás pueda renegociar los niveles de servicio internos (OLA) o, más importante aún, los niveles de servicio pactados con proveedores (UC). Un nivel de servicio menor será más barato y quizás sea suficiente para cubrir las necesidades reales.

Recuerde que la Gestión de Incidencias es el proceso perfecto que puede sugerir mejoras. La reducción de las incidencias supone, además de menos molestias para los usuarios, un ahorro de costes y horas. Esas horas pueden permitir reasignar técnicos a otras actividades y minimizar el impacto de una reducción de personal impuesta por la reducción drástica de presupuesto. No obstante, no olvide que para identificar y aplicar mejoras en la Gestión de Incidencias deberá operar el proceso de Gestión de Problemas.

Si ya ha superado esta fase, en el próximo artículo –la parte 2/2– le explicaremos cómo la Gestión de Servicios de TI, basada en ITIL o en ISO 20000, le permitirá realizar cambios ágiles que posibiliten oportunidades de negocio y el crecimiento de las empresas.

José Luis Fernández Piñero
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5 Jun

¿Para qué sirve la Cartera de Servicios?

Los servicios se desarrollan desde que se idean.

Los servicios se desarrollan desde que se idean.

Muchas veces leemos artículos o libros sobre ITIL y se mencionan términos que pueden parecer vacíos de utilidad. Quizás el concepto de Cartera de Servicios sea un buen ejemplo de esta situación aunque en este artículo trataremos de cambiar esta opinión.

La Cartera (o portafolio) de Servicios representa el conjunto de los servicios que maneja una organización independientemente de la fase en la que se encuentren en el ciclo de vida. La diferencia fundamental respecto al Catálogo de Servicios es que este último sólo contiene los servicios que están en producción y se prestan a los clientes.

La Cartera de Servicios, en cambio, considera los servicios desde que se idean hasta que se retiran, lo que implica especialmente la gestión previa a la entrada en producción (diseño, construcción y transición). El proceso de Gestión de la Cartera de Servicios se encarga, por tanto, de seguir los servicios durante todo su ciclo de vida y aporta valor en el momento en el que obliga a reflexionar sobre los servicios antes de pasarlos a producción. ¿Quiénes serían los destinatarios del servicio? ¿Qué necesitan? ¿Qué necesitamos para satisfacer esos requisitos? ¿Qué nos costará operar el servicio? ¿Podemos reaprovechar activos existentes en la organización? … Este tipo de preguntas son las que deberíamos hacernos antes de lanzar un servicio a producción.

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22 Mar

Gestión del Conocimiento y mejora continua 3/3

Tecnico_de_vacacionesEn muchas organizaciones llegan a presentarse situaciones como las que comentaremos en este artículo. En el caso de que lleguemos a identificarnos con alguna de ellas es posible que podamos aplicar alguna de las soluciones sugeridas.

¿Los técnicos se encuentran con incidencias o peticiones que no saben cómo resolver? Si se encuentra en esta situación hay tres posibilidades: que los criterios de escalado a los grupos de soporte no sean adecuados, que el grupo asignado sea el correcto pero no disponga de la formación adecuada o que sólo algunos técnicos posean un conocimiento no disponible para el resto.

Si las incidencias y peticiones se escalan a grupos que no tienen el conocimiento para resolverlas pero otros grupos si tienen este conocimiento, entonces los criterios de escalado no son adecuados y deberán revisarse para evitar que las incidencias y peticiones requieran de varios reescalados antes de alcanzar el grupo adecuado. No obstante, debemos revisar que no nos encontremos realmente en la situación descrita en el primer artículo (1/3) de esta serie.

Si el grupo al que se asigna la incidencia y petición es el adecuado pero no dispone del conocimiento necesario, entonces debemos asegurarnos de que se preparen los recursos formativos oportunos y que los técnicos sigan el plan de formación adecuado. Recomendamos revisar la situación descrita en el segundo artículo (2/3) de la serie, donde se hacen sugerencias al respecto.

Si sólo algunos técnicos disponen del conocimiento, entonces debemos encargarles a ellos que preparen los recursos de ayuda y formación oportunos para que se pongan a disposición de los demás técnicos. El objetivo es que el conocimiento esté disponible para toda la organización y no sólo para algunos técnicos.

En esta última situación, tal vez nos encontremos con técnicos reticentes a compartir este conocimiento para preservar cierta situación de privilegio. Si nos sucede esto, debemos explicarle al técnico las ventajas que tendría para la organización compartir su conocimiento y a su vez las ventajas que tendría para él mismo.

Podría ser ventajoso para el técnico porque siempre tendría mayor flexibilidad a la hora de tomarse unas vacaciones, al no ser tan crítica su presencia en la empresa y no resultar necesario llamarle para que resuelva “crisis” que sólo él sabe cómo resolver en ese caso. También incluso, se le podría premiar de alguna forma (por ejemplo una bonificación en la nómina) por aportar y compartir su conocimiento con la organización, convirtiéndose en un técnico de referencia.

Si el técnico sigue siendo reacio a colaborar, entonces posiblemente debamos plantearnos reemplazarlo o bien tengamos que asumir esta situación considerándola un riesgo más para la operativa del departamento. ¿Qué sucedería si se pone enfermo o se va a trabajar a otra empresa?

Sin duda hay más situaciones que se pueden encontrar en las organizaciones, pero esperamos que esta serie de tres artículos recorra la casuística más común y ofrezca algunas sugerencias sobre cómo abordarlas.

Leer anterior post sobre Gestión del Conocimiento y mejora continua 2/3.

José Luis Fernández Piñero
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19 Mar

La Gestión de Niveles de Servicio de ProactivaNET se certifica en PinkVERIFY 2011

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ProactivaNET 8 acaba de certificar otro proceso más en PinkVERIFY 2011. En este caso ha sido la Gestión de Niveles de Servicio y con éste ya son 10 los procesos de ProactivaNET certificados por el programa de verificación de herramientas ITSM Software más riguroso del mundo.

Esta certificación demuestra el alineamiento de la herramienta con las mejores prácticas ITIL® y su garantía de usabilidad por los consumidores finales.

La solución ProactivaNET está certificada en 10 procesos de ITIL 2011, que, de acuerdo a PinkVERIFY, se consideran óptimos para alcanzar calidad y eficiencia en las operaciones de TI:

  • Gestión de Incidencias
  • Gestión de Peticiones
  • Gestión de Cambios
  • Gestión de Problemas
  • Gestión de Entregas y Despliegues
  • Gestión de la Configuración y Activos del Servicio (CMDB)
  • Gestión del Conocimiento
  • Cartera de Servicios
  • Catálogo de Servicios
  • Gestión de Niveles de Servicio
Si quieres conocer más sobre nuestro módulo de Gestión de Niveles de Servicio no dudes en contactar con nosotros. Lea aquí más información sobre las certificaciones de ProactivaNET.
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20 Feb

Gestión de Cambios para gestionar la documentación

Archivo_gestion_documentalMuchos Sistemas de Gestión, como el que proponen las normas ISO 9001 o ISO 20000-1, requieren de una gestión adecuada de la documentación. ¿Por qué no integrar la gestión documental (al menos de TI) con la Gestión de Cambios y la CMDB?

Muchas organizaciones tienen implantados Sistemas de Gestión más o menos formalizados. Algunas organizaciones utilizan -por ejemplo-, la norma ISO 9001 para implantar un Sistema de Gestión de Calidad mientras que otras utilizan la norma ISO 20000-1 para implantar un Sistema de Gestión de Servicios de TI.

Lo que no suele ser algo habitual es que si la organización tiene implantado un proceso de Gestión de Cambios, se utilice éste para sustentar la gestión documental. Recordemos también que un proceso de Gestión de Cambios debe ir acompañado de la CMDB, que requiere también el proceso de Gestión de Activos y Configuración del Servicio, ya que los cambios se definirán, de manera informal, como las modificaciones a los CI de la CMDB.

Pensemos por un momento en los requisitos documentales que enumera la norma ISO 9001 en su epígrafe 4.2.3 “control de los documentos”, donde se exige la existencia de un procedimiento documentado que defina las controles necesarios para:

a) “Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión”. ¿Por qué no considerar la aprobación antes de su publicación como una de las actividades asociadas a los registros de cambio de tipo documental?

b) “Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente”. La Gestión de Cambios lleva pareja la existencia de una CMDB donde se registren como CI cada elemento susceptible de sufrir un cambio y, el proceso de Gestión de Activos y Configuración del Servicio exige la realización de auditorías periódicas sobre el contenido de la CMDB. ¿Por qué no considerar las auditorías sobre la CMDB de forma que cubran las necesidades de revisión de los CI que representan documentos?

c) “Asegurarse de identificar los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos”. Si los documentos son CI de la CMDB tendremos que tener claramente identificados sus cambios y el versionado.

d) “Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso”. ¿Por qué no considerar la publicación en los lugares de uso como una de las actividades asociadas a los registros de cambio de tipo documental?

e) “Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables”. ¿Por qué no considerar la revisión del contenido como una de las actividades asociadas a los registros de cambio de tipo documental?

f) “Asegurarse de que los documentos de origen externo […] se identifican y que se controla su distribución”. Si estos documentos son CI de la CMDB los podremos tener claramente identificados.

g) “Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos […]”. ¿Por qué no considerar la eliminación de los documentos como una de las actividades asociadas a los registros de cambio de tipo documental?

Como se puede apreciar, todos los requisitos de gestión documental exigidos por la norma ISO 9001 pueden satisfacerse si se combina el proceso de Gestión de Cambios y el proceso de Gestión de Activos y de la Configuración del Servicio que propone ITIL. Quizás su organización utilice otro modelo para sustentar su Sistema de Gestión, pero estoy seguro de que no tendrá requisitos de gestión documental más complejos que estos.

Y para terminar: ¿Por qué no imaginar otras posibles ventajas y beneficios de este enfoque, como la posibilidad de relacionar los CI que representan cada documento con los demás CI que modelan los servicios prestados por la organización. Por ejemplo, un procedimiento de backup relacionado con el CI que representa el servidor del que describe el backup o, un acuerdo de nivel de servicio relacionado con los CI que representan el servicio y el cliente.

José Luis Fernández Piñero
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