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ProactivaNET Blog

Visita el blog de referencia en el mundo de TI, ITSM, ITIL y descubre como aplicar las mejores prácticas a tu organización

En él podrás ver casos de éxito, artículos de opinión, eventos del sector y hasta un glosario de términos ITIL que te ayudarán a ver desde una perspectiva práctica como mejorar la gestión de servicios de TI

4 May

Concepto de servicio

Concepto de servicio

Impartiendo formación sobre ITSM encuentro de manera recurrente alumnos que no interpretan correctamente el concepto de servicio y que lo confunden con algunos procesos o funciones típicas en la Gestión de Servicios de TI. Intentaremos aclarar las dudas más habituales para luchas contra este error de concepto.

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8 Oct

Catálogo de Peticiones (1 de 2)

Catálogo de Peticiones (1 de 2)

El concepto de Catálogo de Servicios es base en un Sistema de Gestión de Servicios de TI inspirado por ISO 20000 o por ITIL. Sin embargo, es fácilmente confundible con el Catálogo de Peticiones. En este artículo explicaremos las diferencias entre estos conceptos.

El Catálogo de Servicios es un concepto fundamental para prestar servicios de calidad a nuestros clientes, tal y como ya explicábamos aquí.

El Catálogo de Servicios es como el menú de un restaurante y representa nuestra oferta de servicios. Responde, por tanto, a la pregunta ¿qué servicios puede contratar un cliente?

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27 Mar

Los servicios profesionales también forman parte del catálogo

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En el Catálogo de Servicios deberían incluirse todos los servicios que desde TI prestamos a los usuarios, y entre ellos, no sólo están los servicios “tradicionales” apoyados en la tecnología, sino que también se encuentran otros “servicios profesionales” prestados principalmente por personas (y su masa gris).

Correo electrónico, conectividad y redes, internet, sistema de impresión, telefonía fija y móvil,… podrían ser perfectamente ejemplos de servicios incluidos en el catálogo que desde TI prestamos a la organización.

Sin embargo, además de los anteriores (que podrían llegar a ser cientos), existen también otros servicios, que podríamos llamar “profesionales”, que no se apoyan apenas en componentes tecnológicos, sino que son prestados directamente por el personal de TI. Estos servicios, que requieren de más masa gris que de tecnología, acaban siendo fundamentales para el correcto desempeño y evolución de nuestro negocio.

¿Pero a qué me refiero con estos servicios profesionales? Me estoy refiriendo por ejemplo a:

  • Asesoramiento al resto de unidades de negocio para escoger y/o mejorar soluciones tecnológicas que les ayuden a cubrir sus necesidades.

  • Servicios de auditoría para detectar oportunidades de mejora en procesos no TI apoyándose en soluciones tecnológicas (¡¡ la famosa integración !!)

  • Servicios de capacitación (formación) para mejorar el desempeño de los usuarios, aumentando así su productividad y el valor generado para el negocio.

Hay quien considerará que todo lo anterior forma parte de los procesos más que ser un servicio propiamente dicho, o que son tareas a realizar por parte de las funciones definidas en el departamento de TI. Sea como sea, lo importante es que estos servicios-tareas-procesos estén perfectamente identificados, y  los pongamos al alcance del resto de la organización, para que sean capaces de sacarle el máximo partido posible, maximizando el valor generado al negocio. Y dado que el mundo real no es un examen de ITIL, y tenemos un escaparate estupendo que es el Catálogo de Servicios de TI, ¿por qué no publicarlos ahí, sin obsesionarnos tanto en lo que digan los libros?

Jandro Castro
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11 Mar

¿Por dónde empiezo a construir mi catálogo de servicios?

servicios_blog_ProactivaNETLo peor de muchos proyectos, es justamente iniciarlos, esos primeros pasos hasta que tomamos ritmo. A la hora de construir un catálogo de servicios, ocurre algo parecido, ¿por dónde empezamos? Aquí van algunos sencillos consejos…

Enfrentarse al papel en blanco suele resultar desalentador, sobre todo cuando sabemos que la tarea que tenemos por delante será larga y de gran importancia para la posterior implementación de otros procesos ITSM.

¿Por dónde empezamos a definir el catálogo de servicios? ¿Qué es los que realmente estamos ofreciendo a nuestros usaurios?

Parecen respuestas sencillas, pero quizá no lo sean tanto. Para romper ese hielo inicial, aquí van algunos consejos que podrían ayudarnos a empezar a identificar servicios:

  • ¿Tienes un listado de aplicaciones corporativas? Ese puede ser un buen punto de partida, porque si las tienes, ¿serán para algo, no? Ese listado de aplicaciones podría empezar a darnos pistas sobre algunos servicios que se prestan (apoyados en dichas aplicaciones). Pero cuidado, un servicio no es una aplicación, y viceversa, no caigas en el error de confundirlos.

  • Habla con tus usuarios, y pregúntales cómo es su día a día, qué hacen, cómo interactúan con las TI, … Nos darán una visión “no viciada” de para qué sirve la tecnología que le ponemos a su alcance, y nos ayudarán a descubrir nuevos servicios que les ofrecemos. La ventaja de estas conversaciones, es que estaremos viendo las TI desde el punto de vista de usuario, que es justamente la manera en la que deberemos describir nuestro catálogo de servicios

  • ¿En qué proyectos has estado ocupado en las últimas semanas, meses, o incluso años? Es muy posible que el objetivo de esos proyectos sea la puesta en marcha de nuevos servicios, ¡¡ahí los tienes!!

  • ¿Tienes un listado de incidencias y peticiones históricas? Se supone que todos esos registros deberían estar relacionados con servicios ofrecidos a los usuarios, así que revisando este listado quizá también encontramos pistas sobre nuevos servicios. Esta revisión no sólo es útil a la hora de buscar nuevos servicios, también nos puede ayudar a validar el catálogo una vez confeccionado (todo lo que piden los usuarios debería estar relacionado con un servicio que hayamos definido en nuestro catálogo, cierto?)

La verdad es que los consejos anteriores no son mágicos, ni quizá tampoco sean capaces de identificar el 100% de los servicios prestados desde TI, pero ayudarán a “poner en marcha la maquinaria”, y sin duda, una vez comencemos la búsqueda, cada vez nos será más sencillo ir identificando los servicios que nos faltan hasta completar nuestro nuevo y flamante catálogo de servicios.

 Jandro Castro

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2 Sep

Un ejemplo del poder de las TI sobre el negocio

Un ejemplo del poder de las ti

Todos los gurús sobre la relación entre TI y negocio hablan de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para conseguir los objetivos de negocio e incluso transformar el negocio. En este artículo mostraremos un ejemplo concreto que demuestra que esta afirmación no es sólo pura teoría.

En los siguientes artículos publicados anteriormente hemos hablado sobre las posibilidades y beneficios de una correcta alineación o integración entre TI y el negocio:

Sin embargo, en este artículo pondremos un ejemplo real y muy concreto.

Zara es una de las marcas de ropa comercializadas por la empresa española Inditex. De hecho Zara es sin duda una de las marcas más importantes a nivel mundial. En septiembre de 2010 se ponía en marcha la tienda on-line de Zara con grandes expectativas pero su lanzamiento resultó ser un rotundo fracaso. Sin embargo, pese a este mal comienzo, en diciembre de 2010 tan sólo tres meses después del lanzamiento, la tienda on-line ya era la tienda de Zara que más facturaba en todo el mundo desbancando a la tienda de Milán.

Desde entonces, la tienda on-line de Zara no ha dejado de crecer y generar ingresos cada vez más importantes. Los datos anteriores demuestran como el uso de las TI para abrir nuevas oportunidades de negocio (una tienda on-line que representa un nuevo canal de comercialización pero que requiere una coordinación importante entre comercial, logística, aprovisionamiento y TI) son un medio fundamental de aumentar los resultados y cumplir o superar los objetivos de negocio.

Zara es una marca importante e Inditex una gran empresa, pero si ellos empezaron con un fracaso y en sólo tres meses consiguieron darle un giro de 180 grados y convertirlo en un rotundo éxito, ¿por qué no hacemos lo mismo e intentamos que las TI de nuestra organización sean un catalizador de la actividad?

José Luis Fernández Piñero

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5 Jun

¿Para qué sirve la Cartera de Servicios?

Los servicios se desarrollan desde que se idean.

Los servicios se desarrollan desde que se idean.

Muchas veces leemos artículos o libros sobre ITIL y se mencionan términos que pueden parecer vacíos de utilidad. Quizás el concepto de Cartera de Servicios sea un buen ejemplo de esta situación aunque en este artículo trataremos de cambiar esta opinión.

La Cartera (o portafolio) de Servicios representa el conjunto de los servicios que maneja una organización independientemente de la fase en la que se encuentren en el ciclo de vida. La diferencia fundamental respecto al Catálogo de Servicios es que este último sólo contiene los servicios que están en producción y se prestan a los clientes.

La Cartera de Servicios, en cambio, considera los servicios desde que se idean hasta que se retiran, lo que implica especialmente la gestión previa a la entrada en producción (diseño, construcción y transición). El proceso de Gestión de la Cartera de Servicios se encarga, por tanto, de seguir los servicios durante todo su ciclo de vida y aporta valor en el momento en el que obliga a reflexionar sobre los servicios antes de pasarlos a producción. ¿Quiénes serían los destinatarios del servicio? ¿Qué necesitan? ¿Qué necesitamos para satisfacer esos requisitos? ¿Qué nos costará operar el servicio? ¿Podemos reaprovechar activos existentes en la organización? … Este tipo de preguntas son las que deberíamos hacernos antes de lanzar un servicio a producción.

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5 Abr

Los SLA no son nada sin OLA y UC adecuados

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Para proveer servicios el departamento de TI requiere de suministradores externos y de áreas o equipos de trabajo internos. Si quiere pactar un SLA con sus clientes ¿puede asegurar que sus suministradores externos e internos están en condiciones de ayudarle a cumplir ese acuerdo?

Un SLA es un acuerdo que el proveedor de servicios -el departamento de TI- establece con sus clientes (por ejemplo otros departamentos de la organización). Este SLA (Service Level Agreement) detallará para cada servicio y cliente las condiciones de prestación, incluyendo aspectos como los horarios de atención, tiempos de resolución o de primera respuesta, etc. Sin embargo, el departamento de TI presta servicios apoyándose en otras entidades, externas e internas, que deberán ser capaces de participar de manera tal que sea factible cumplir el SLA.

Pensemos por ejemplo que el departamento de TI proporcione un servicio de conectividad de redes y acceso a Internet que se apoya en un proveedor externo que se encarga de garantizar la operación de los routers y demás electrónica de red. Si el departamento de TI pacta un SLA en el que se compromete a que ante una fallo en la conexión de red el servicio se restaura en menos de una hora pero el contrato con el proveedor externo establece que resolverá cualquier incidencia en un máximo de tres horas, ¿cómo podemos garantizar que vamos a cumplir el SLA? Es simplemente imposible y, por tanto, o bien modificamos el SLA o bien modificamos el acuerdo con el proveedor.

Por otra parte el departamento de TI no es un ente único, sino que está formado por distintos equipos de trabajo que interactúan entre sí. Por ejemplo podemos tener un equipo de trabajo que se encargue de atender las incidencias relacionadas con un ERP que se ofrece como servicio. No obstante, este equipo es formalmente un grupo de segunda línea y, por tanto, primero las incidencias son registradas, clasificadas y atendidas en primera línea por personal del Service Desk o Mesa de Ayuda.

Si el SLA pactado con el cliente incluye, por ejemplo, un tiempo de resolución, el compromiso de resolución de la incidencia en el ERP afecta desde que se registra por la primera línea hasta que se resuelve con la colaboración del grupo de segunda línea. Este grupo de segunda línea tiene que comprometerse a participar en la resolución con unas condiciones tales que permitan cumplir el SLA.

El acuerdo con el proveedor externo se denomina según ITIL Underpinning Contract (UC). El acuerdo al que se llega con el grupo de segunda línea para que realice sus actividades se denomina, según ITIL, Operational Level Agreement (OLA).

Antes de pactar un SLA debemos identificar los proveedores externos e internos y acordar con ellos los UC y OLA oportunos. Con los datos de estos UC y OLA tendremos los márgenes reales que podemos acordar en un SLA. La alternativa, si no consideramos los UC y OLA antes de firmar el SLA, es asumir el riesgo de incumplimiento del SLA.

José Luis Fernández Piñero
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22 Mar

Gestión del Conocimiento y mejora continua 3/3

Tecnico_de_vacacionesEn muchas organizaciones llegan a presentarse situaciones como las que comentaremos en este artículo. En el caso de que lleguemos a identificarnos con alguna de ellas es posible que podamos aplicar alguna de las soluciones sugeridas.

¿Los técnicos se encuentran con incidencias o peticiones que no saben cómo resolver? Si se encuentra en esta situación hay tres posibilidades: que los criterios de escalado a los grupos de soporte no sean adecuados, que el grupo asignado sea el correcto pero no disponga de la formación adecuada o que sólo algunos técnicos posean un conocimiento no disponible para el resto.

Si las incidencias y peticiones se escalan a grupos que no tienen el conocimiento para resolverlas pero otros grupos si tienen este conocimiento, entonces los criterios de escalado no son adecuados y deberán revisarse para evitar que las incidencias y peticiones requieran de varios reescalados antes de alcanzar el grupo adecuado. No obstante, debemos revisar que no nos encontremos realmente en la situación descrita en el primer artículo (1/3) de esta serie.

Si el grupo al que se asigna la incidencia y petición es el adecuado pero no dispone del conocimiento necesario, entonces debemos asegurarnos de que se preparen los recursos formativos oportunos y que los técnicos sigan el plan de formación adecuado. Recomendamos revisar la situación descrita en el segundo artículo (2/3) de la serie, donde se hacen sugerencias al respecto.

Si sólo algunos técnicos disponen del conocimiento, entonces debemos encargarles a ellos que preparen los recursos de ayuda y formación oportunos para que se pongan a disposición de los demás técnicos. El objetivo es que el conocimiento esté disponible para toda la organización y no sólo para algunos técnicos.

En esta última situación, tal vez nos encontremos con técnicos reticentes a compartir este conocimiento para preservar cierta situación de privilegio. Si nos sucede esto, debemos explicarle al técnico las ventajas que tendría para la organización compartir su conocimiento y a su vez las ventajas que tendría para él mismo.

Podría ser ventajoso para el técnico porque siempre tendría mayor flexibilidad a la hora de tomarse unas vacaciones, al no ser tan crítica su presencia en la empresa y no resultar necesario llamarle para que resuelva “crisis” que sólo él sabe cómo resolver en ese caso. También incluso, se le podría premiar de alguna forma (por ejemplo una bonificación en la nómina) por aportar y compartir su conocimiento con la organización, convirtiéndose en un técnico de referencia.

Si el técnico sigue siendo reacio a colaborar, entonces posiblemente debamos plantearnos reemplazarlo o bien tengamos que asumir esta situación considerándola un riesgo más para la operativa del departamento. ¿Qué sucedería si se pone enfermo o se va a trabajar a otra empresa?

Sin duda hay más situaciones que se pueden encontrar en las organizaciones, pero esperamos que esta serie de tres artículos recorra la casuística más común y ofrezca algunas sugerencias sobre cómo abordarlas.

Leer anterior post sobre Gestión del Conocimiento y mejora continua 2/3.

José Luis Fernández Piñero
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19 Mar

La Gestión de Niveles de Servicio de ProactivaNET se certifica en PinkVERIFY 2011

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ProactivaNET 8 acaba de certificar otro proceso más en PinkVERIFY 2011. En este caso ha sido la Gestión de Niveles de Servicio y con éste ya son 10 los procesos de ProactivaNET certificados por el programa de verificación de herramientas ITSM Software más riguroso del mundo.

Esta certificación demuestra el alineamiento de la herramienta con las mejores prácticas ITIL® y su garantía de usabilidad por los consumidores finales.

La solución ProactivaNET está certificada en 10 procesos de ITIL 2011, que, de acuerdo a PinkVERIFY, se consideran óptimos para alcanzar calidad y eficiencia en las operaciones de TI:

  • Gestión de Incidencias
  • Gestión de Peticiones
  • Gestión de Cambios
  • Gestión de Problemas
  • Gestión de Entregas y Despliegues
  • Gestión de la Configuración y Activos del Servicio (CMDB)
  • Gestión del Conocimiento
  • Cartera de Servicios
  • Catálogo de Servicios
  • Gestión de Niveles de Servicio
Si quieres conocer más sobre nuestro módulo de Gestión de Niveles de Servicio no dudes en contactar con nosotros. Lea aquí más información sobre las certificaciones de ProactivaNET.
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21 Ene

ITSM y la alineación entre TI y negocio

M

En los últimos años los CIO han escuchado constantemente que debían alinear TI con el negocio y ahora incluso se dice que ya no se debe alinear, sino que se debe integrar con el negocio. ¿Puede ayudarnos la Gestión de Servicios de TI a conseguir este objetivo?

Tradicionalmente los departamentos de TI no han sido considerados como un recurso de la empresa para generar valor al negocio sino más bien como un área de actividad necesaria para el funcionamiento del mismo modo que, por ejemplo, el departamento de contabilidad.

 Hace ya tiempo se comprobó que las TI pueden modificar sustancialmente la organización y aportar ventajas competitivas que reviertan en mejoras notables para el negocio (automatización de procesos, reducción de costes, nuevas oportunidades de negocio, etc.). Desde entonces se insistió en que TI debía alinearse con el negocio, lo que significaba comprender las necesidades del mismo y trabajar de manera coordinada.

Más recientemente, se ha sugerido que el concepto de alinear TI y negocio es contraproducente, porque transmite la idea de algo ajeno al mismo y que participa “desde fuera”. El cambio de terminología que se propone no tiene más objetivo que evidenciar que TI forma parte del negocio, del mismo modo que lo hace el departamento de producción de una fábrica o el departamento comercial de cualquier empresa.

¿Cómo podemos garantizar que TI conoce los objetivos de negocio de manera que se integre y que todas sus actividades están asociadas a objetivos de negocio? Como TI es un departamento cuya misión fundamental es proveer servicios al resto de departamentos de la organización, lo que debemos conseguir es que los servicios que preste tengan una relación clara con los objetivos de negocio. Esta actividad puede realizarse desde los procesos de Gestión del Catálogo de Servicios y Gestión de la Cartera de Servicios.

Si implantamos estos procesos en nuestra organización de manera rigurosa, deberemos analizar todos los aspectos para cada servicio ofrecido, y siendo uno de ellos el que nos interesa ahora: ¿cuáles son los procesos de negocio que son soportados por cada servicio? Si respondemos a esta pregunta podremos relacionar los procesos de negocio con los servicios que proporciona TI y cerraremos el círculo al relacionar los objetivos de negocio de alto nivel con los objetivos de TI más específicos.

José Luis Fernández
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3 Dic

Qué difícil resulta definir el Catálogo de Servicios I

91156429_20-Qué difícil resulta definir el Catálogo de Servicios… Cuántos responsables de TI y de cuántas organizaciones habrán dicho estas palabras. Cuando las organizaciones comienzan la implantación de los procesos recomendados por ITIL, siempre surgen dificultades para identificar los servicios que prestan y “construir” un documento que los reúna. A este documento y, de manera muy simplificada, se le podría llamar Catálogo de Servicios.

Esta dificultad es especialmente relevante en los departamentos de TI que tienen como clientes al resto departamentos de la organización, porque normalmente existe la creencia de que el departamento de TI está ahí “para todo lo que necesiten”. En realidad esta es una falsa creencia contra la que luchar, porque el departamento de TI está para atender las necesidades de TI de la organización, considerando una serie de acuerdos, más o menos formales con el resto de los departamentos. Del mismo modo que un empleado cualquiera no puede pedir a un miembro del departamento jurídico que le ayude con sus dificultades legales, un miembro de cualquier departamento no puede esperar que el departamento de TI le solucione cualquier necesidad.

Es importante resaltar que, el hecho de que alguien del departamento jurídico no atienda nuestra consulta particular sobre una cuestión legal, tal vez no se debe a que ésta sea una consulta particular sino a que se encuentra fuera de las responsabilidades asociadas a ese departamento. Es más, podría darse el caso que, un departamento jurídico tuviese como responsabilidad atender también consultas legales a título particular de los empleados de la organización, por ejemplo, a modo de beneficio social para el personal. En este caso, la persona del departamento jurídico sí que debería atender esa consulta. Por lo tanto, la diferencia estriba en si esa petición que se hace a un empleado o a un departamento se encuentra o no dentro de sus responsabilidades. Aclarado esto, en un próximo artículo trataremos las razones por las cuales resulta tan difícil definir las responsabilidades del departamento de TI.

José Luis Fernández Piñero

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15 Nov

ProactivaNET, 1ª herramienta del mundo en certificar 9 procesos por PinkVERIFY 2011

ProactivaNET ha sido la primera herramienta del mundo en conseguir certificar 9 procesos en PinkVERIFY 2011, el nivel más alto de reconocimiento otorgado a los proveedores que ofrecen herramientas ITSM.

Esta certificación demuestra, una vez más, nuestro compromiso por ofrecer a sus clientes el mejor servicio a las mejores prácticas ITIL®.

La certificación PinkVERIFY es el programa de verificación de herramientas de gestión de servicios de TI más riguroso del mundo y evalúa la alineación del software con los procesos de ITIL. Este programa lo lleva a cabo Pink Elephant, líder mundial en servicios de consultoría y formación ITSM.

La certificación por Pink Elephant verifica que ProactivaNET aporta a sus clientes calidad y eficiencia en sus operaciones de TI y que además tiene una garantía de uso por los mismos.

Esta certificación incluye la revisión de los niveles más elevados en cuanto a calidad y alineación con ITIL impuestos no sólo por Pink Elephant, sino también por la Oficina del Comercio del Gobierno (OGC, propietario de ITIL).

El software ProactivaNET ya tenía 6 de sus procesos certificados en PinkVERIFY 3.1 y además de aumentar éstos de categoría, ha certificado tres nuevos procesos:

  1. Catálogo de Servicios.
  2. Cartera de Servicios.
  3. Gestión del Conocimiento.

“Estamos encantados de ver cómo ProactivaNET se posiciona en el mercado español de herramientas ITSM, totalmente compatibles con ITIL®. ProactivaNET 8 no sólo es la primera herramienta en todo el mercado español, sino que además es el primer producto del mundo, reconocido con 9 procesos alineados a ITIL® 2011”, afirma David Ratcliffe, presidente de Pink Elephant.

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